Организация

Материал из PRINCE2 wiki русский
Перейти к: навигация, поиск

Эта статья также доступна на языках: Английский Португальский, Польский, Испанский, Французский.

Содержание

Область знаний об организации, предоставляемая PRINCE2

Знания в этой теме призваны помочь определить и создать структуру подотчетности и ответственности в проекте; другими словами, определить «Кто есть кто» в проекте.

Проект PRINCE2 основан на среде заказчика/поставщика. Одной из сторон является заказчик, который будет определять результаты и, скорее всего, платить за проект, а другой стороной является поставщик, который будет предоставлять ресурсы, делать работу и поставлять необходимые продукты.

Как вы думаете, что делает проектную команду успешной? PRINCE2 утверждает, что успешная команда по управлению проектом должна:

  • Иметь представителей бизнеса, пользователей и поставщиков.
  • Иметь установленные ответственности за руководство, управление и реализацию проекта.
  • Выполнять регулярные обзоры проекта для проверки, что все идет верным путем.
  • Иметь эффективную стратегию для управления потоками коммуникации между заинтересованными сторонами.

В итоге, каждый проект должен иметь руководство, управление, контроль и коммуникацию.

Тема организации предоставляет знания, чтобы помочь определить и установить структуру подотчетности и ответственности в проекте.

Определения организации

Проект

Общее определение проекта: «определенный набор задач, необходимых для достижения конкретной цели». PRINCE2 определяет проект следующим образом: "временная организация, которая создана с целью поставки одного или нескольких бизнес-продуктов согласно утвержденному экономическому обоснованию".

Программа

Программа - это временная гибкая организационная структура, призванная координировать, направлять и контролировать реализацию комплекса связанных проектов и мероприятий с целью достижения результатов и выгод, связанных с стратегическими целями организации.

Например компания может создать программу для реализации шести сигм в каждом департаменте и в каждой стране, где присутствует организация. Стратегическая цель здесь заключается в том, чтобы улучшить качество на x %, используя шесть сигм. Для достижения этой цели программа может запустить множество различных проектов, которые могут быть разделены по департаментам или странам, и все будет контролироваться программой.

Корпоративная организация

Проект может быть частью программы. Если он находится вне программы, мы говорим, что проект существует в организации компании, поскольку некоторые компании могут не иметь программной среды. PRINCE2 использует термин "корпоративная организация" для ссылки на руководство организации.

Роли и определения рабочих обязанностей

PRINCE2 возлагает обязанности по проекту на роли, а не людей. Эти роли затем могут быть присвоены конкретным лицам. Таким образом, один человек может иметь более одной роли. Например, в крупных проектах, роль поддержки проектов (Project Support) можно назначить одному или нескольким лицам. В небольших проектах роли менеджера проекта и поддержки проектов могут назначаться одному человеку.

Заинтересованная сторона/лицо

Заинтересованное лицо - это любое лицо или группа, которые могут быть затронуты проектом или оказывать влияние на проект. Это включает в себя совет проекта и проектную команду, потенциальных пользователей, другие стороны, которые могут извлечь пользу (акционеры), а также те, на кого проект может повлиять негативно.

Три интереса в проекте

Проект PRINCE2 всегда должен включать три основные категории заинтересованных сторон (три основные заинтересованные стороны), и они также должны быть представлены в совете проекта. Эти стороны следующие: бизнес, пользователи и поставщики.

ORG 3interests.png

Интересы бизнеса

Роль ответственного руководителя в совете проекта включает обязанность следить за соблюдением интересов бизнеса. Должно быть в наличии экономическое обоснование; в противном случае проект не может (не должен) начинаться. Ответственный руководитель задает вопрос: "Стоит ли этот проект затрачиваемых средств?"

Интересы пользователя

Пользователи получают выгоды от поставляемых им продуктов, поскольку они будут их использовать. Пользователи также могут работать c конечными продуктами, поддерживать или обслуживать их. Пользователи должны быть представлены в совете проекта, чтобы убедиться, что в ходе проекта производятся правильные продукты согласованного уровня качества. Роль старшего пользователя будет представлять интересы пользователей в совете проекта.

Интересы поставщиков

Поставщик предоставляет ресурсы и навыки для создания продуктов. Относительно организации поставщик может быть как внутренним, так и внешним. Например, внутренний отдел ИТ или внешняя ИТ-компания. Интересы поставщиков представлены в совете проекта ролью старшего поставщика.

Среда заказчика/поставщика

Термин заказчик — собирательный и в некоторых проектах может включать интересы пользователей и бизнеса (в этом случае пользователи находятся внутри организации, которая платит за проект).

Например, отдел продаж хочет иметь новое программное обеспечение.

Термин "заказчик" может ссылаться только на интересы пользователей и тогда "поставщик" будет включать интересы бизнеса и поставщиков (в этом случае пользователи обычно внешние по отношению к организации, которая платит за проект) Например, журнал создает новую онлайн службу новостей для клиентов.

Четыре уровня проектной организации

Важно, чтобы вы понимали разницу между структурой управления проектами (проектной организацией) и командой по управлению проектом. Структура управления проектом имеет 4 уровня, а команда по управлению проектом - 3 уровня.

4 уровня cтруктуры управления проектом / проектной организации следующие:

  • Уровень управления корпорацией или программой
  • Уровень руководства
  • Уровень управления
  • Уровень поставки

Примечание: Уровень управления корпорацией или программой находится вне команды по управлению проектом.

ORG 4levels.png

Уровень: Уровень управления корпорацией или программой

Этот уровень отвечает за выпуск проекта и определение ответственного руководителя. Управленцы этого уровня в начале проекта решают, как совет проекта будет держать их в курсе дел во время выполнения проекта, а также определяют допуски проекта, в рамках которых будет работать совет проекта.

Уровень: Руководство (совет проекта)

Совет проекта отвечает за руководство проектом и несет полную ответственность за успех проекта. Его члены делают следующее:

  • Утверждают все ресурсы и основные планы, например, план проекта, план стадии.
  • Утверждают любые отклонения, если допуски уже превышены или прогнозируется их превышение.
  • Утверждают начало и завершение каждой стадии.
  • Общаются с другими заинтересованными сторонами, которые включают в себя руководство корпорации/программы.
  • Процесс руководства проектом описывает работу совета проекта.

pic

Уровень: Управление (менеджер проекта)

Менеджер проекта отвечает за повседневное управление проектом. Основная ответственность менеджера проекта заключается в том, чтобы обеспечить производство проектом необходимых продуктов в соответствии с целями, которыми являются время, стоимость, качество, объем работ, риски и выгоды.

Уровень: Поставка (менеджер команды)

Члены команды отвечают за поставку продуктов проекта, определенного качества и в пределах конкретных сроков и стоимости. Менеджер команды может иметь полномочия и ответственность за создание планов и управление командой для создания и поставки необходимых продуктов.

В процессе управления поставкой продуктов команды производят продукцию специалистов.

Структура проектной команды

Совет проекта

Совет проекта состоит из ответственного руководителя, старшего пользователя и старшего поставщика. Только один человек может быть ответственным руководителем, а роли старшего пользователя и старшего поставщика могут быть назначены одному или нескольким лицам. Ответственный руководитель владеет экономическим обоснованием и окончательное слово в принимаемых решениях, так что совет проекта не демократичен.

Совет проекта имеет следующие обязанности:

  • Нести ответственность за успех или провал проекта.
  • Обеспечивать единое руководство проектом и его менеджером.
  • Предоставлять ресурсы и утверждать финансирование проекта.
  • Обеспечивать видимую и постоянную поддержку менеджера проекта.
  • Обеспечивать эффективную коммуникацию внутри проектной команды и с внешними заинтересованными сторонами.
  • В реальной жизни советы проектов в большинстве случаев не понимают свою роль и не обеспечивают менеджеров проектов надлежащей поддержкой.

ORG team.png

Ответственный руководитель

Ответственный руководитель назначается руководством корпорации или программы. Ответственный руководитель отвечает за проект и поддерживается ролями старшего пользователя и старшего поставщика.

Ответственный руководитель также представляет единую точку ответственности за проект. Обычно ответственный руководитель отвечает за разработку и назначение команды по управлению проектом, включая остальную часть совета проекта и менеджера проекта.

Ответственный руководитель отвечает за разработку экономического обоснования в начале проекта и продолжает спрашивать: «Проект по-прежнему стоит затрачиваемых средств?» на протяжении всего проекта.

Старший пользователь

Старший пользователь имеет следующие обязанности:

  • Указать потребности (требования) пользователей, которые будут использовать продукты проекта.
  • Поддерживать связь между командой по управлению проектом и пользователями.
  • Убедиться в том, что решение будет отвечать потребностям пользователей, особенно с точки зрения качества и простоты использования, а также соответствия требованиям.
  • Предоставлять информацию о выгодах для плана оценки выгод.

Старший поставщик

Роль старшего поставщика представляет интересы тех, кто выполняет проектирование, разработку и внедрение продуктов проекта. Они предоставляют ресурсы поставщика для проекта и гарантируют, что в наличии имеются нужные люди, инструменты, оборудование и знания, и что продукты будут соответствовать ожидаемым критериям, включая критерии качества.

Старший поставщик может быть от организации клиента (например, менеджер по закупкам) или от поставщика. Старший поставщик роли может быть одним или несколькими лицами.

Внутренний контроль проекта

Во-первых, зачем нам нужен внутренний контроль проекта? Рассмотрим следующие ситуации:

У нас в компании новый менеджер проекта, который не полностью осознает корпоративные стандарты качества, поэтому он, скорее всего, поставит продукт, который нельзя будет использовать как ожидалось. Менеджер проекта может обнаружить большой инцидент и бояться сообщить об этом, из-за нежелания приносить плохие новости. Поэтому он может молчать и надеяться, что этот инцидент просто исчезнет. В каждой из этих ситуаций менеджер проекта может говорить совет проекта, что все хорошо, и что этот проект идет как запланировано. Поэтому важно, чтобы совет проекта услышал второе мнение, и это мнение называется "внутренний контроль проекта".

  • Ответственный руководитель отвечает за обеспечение экономического контроля.
  • Он хочет убедиться в корректности экономических аспектов проекта.
  • Он постоянно задается вопросом: "Стоит ли этот проект затрачиваемых средств?"
  • Старший пользователь отвечает за контроль пользователя.
  • Он хочет убедиться в том, что проект будет поставлять правильные продукты, и эти продукты будут соответствовать требованиям.
  • Он постоянно задается вопросом: Будет ли продукт работать как ожидалось?
  • Старший поставщик отвечает за контроль поставщиков
  • Он хочет убедиться в том, что продукты будут поставлены в соответствии с ожиданиями, и что в наличии имеются нужные материалы и люди для выполнения работы.
  • Он постоянно задается вопросом: Можно ли это сделать в рамках переменных ограничений по срокам, стоимости и т.д?

Совет проекта может принять решение выполнять контроль самостоятельно или перепоручить эту задачу. Лица, выполняющие роль внутреннего контроля проекта, должны поддерживать менеджера проекта, то есть обеспечивать осведомленность о стандартах, которые он должен использовать в проекте. Менеджер проекта также должен чувствовать себя комфортно, обращаясь за руководством ко внутреннему контролю проекта.

Ответственный за изменения

Ответственный за изменения - это лицо или группа, которой совет проекта может делегировать ответственность за рассмотрение запросов на изменения или отклонения от спецификации и эта роль является частью команды по управлению проектом. Ответственному за изменения может быть выделен бюджет изменений и он может утверждать изменения в рамках этого бюджета.

Ответственный за изменения может делегировать свои обязанности на несколько уровней, в зависимости от серьезности изменения. Как вы можете видеть, различные роли могут иметь обязанности ответственного за изменения:

Серьезность запроса на изменения - Кто принимает решение?

  • Уровень 5 - Руководство корпорации / программы
  • Уровень 4 - Совет проекта
  • Уровень 3 - Ответственный за изменения
  • Уровень 2 - Менеджер проекта
  • Уровень 1 - Поддержка проекта / хелпдеск

Например, инцидент (запрос на изменение) 2 уровня: Менеджер проекта может решать, если затрагивается только один продукт и влияние изменения менее 400 €, и, конечно, в пределах допуска.

Почему совет проекта не берет на себя полностью роль ответственного за изменения во время проекта?

Если ожидается малое число изменений, совет проекта может сделать это. Если ожидается много изменений, то лучше использовать отдельную группу ответственных за изменения. Это делает процесс изменений более эффективным и требует меньше затрат времени от совета проекта, поскольку его члены - занятые люди.

Менеджер проекта

Менеджер проекта осуществляет повседневное управление проектом и является единственным, кто сосредоточен на проекте изо дня в день. В результате эта роль никогда не может быть разделена. Менеджер проекта выполняет проект от имени совета проекта в рамках установленных ограничений и поддерживает контакт на протяжении всего проекта с советом проекта и внутренним контролем проекта.

Обычно менеджер проекта (предпочтительно PRINCE2) приходит со стороны заказчика. Он несет ответственность за все процессы PRINCE2 за исключением руководства проектом.

Поддержка проекта отвечает за поддержку проекта и менеджеров команд. В небольших проектах, где нет менеджеров команд, менеджер проекта будет непосредственно управлять членами команды, а в проектах, где нет поддержки проекта, задачи поддержки также ложатся на менеджера проекта.

Как вы думаете, какими навыками должен обладать менеджер проекта?

Он должен иметь хорошие коммуникативные навыки, уметь управлять издержками, способность понимать процессы управления качеством и запросами на изменения, уметь документировать потребности пользователей, выполнять планирование и мониторинг проекта, обладать лидерскими и командными качествами, включая совместную работу, навыки решения проблем, составления отчетности, содействия в проведении совещаний и проведения практикумов.

Он должен быть проактивным (действовать на упреждение), а не сидеть и ждать, пока что-то случиться.

Какие другие роли может выполнять менеджер проекта? Менеджер проекта может брать на себя роли поддержки проекта, менеджера команды (если имеет специальные знания) и ответственного за изменения (если это разрешено советом проекта).

Менеджер команды

Роль менеджера команды является необязательной и обычно используется:

  • Если проект достаточно большой и есть много членов команды.
  • Если есть необходимость в специальных навыках или знании продуктов, которые будут производиться (например, работа с командой разработки Java, исследование конкретного продукта, и др.).
  • По географическим причинам, где некоторые члены команды находятся в другом месте, так что вы работаете с менеджером команды в удаленной локации.
  • Если вы используете внешнюю компанию, вы можете легче и эффективнее координировать свою деятельность с менеджером группы, вместо того, чтобы связываться напрямую со всеми членами команды.
  • Менеджер команды обязан производить продукты, которые были назначены в пакетах работ (группа описаний продуктов и т. д.) менеджером проекта и предоставлять регулярные отчеты менеджеру проекта.

Поддержка проекта

Роль поддержки проекта предоставляет проекту следующие услуги:

  • Административное обслуживание (для поддержки менеджера проекта), рекомендации или руководящие указания в отношении использования инструментов управления проектами или управления конфигурацией.
  • Может также предоставлять услуги планирования или управления рисками.
  • Типичная ответственность поддержки проекта это управление конфигурацией, соответственно, поддержка следует указаниям в документе стратегии управления конфигурации. Это один из четырех стратегических документов, создаваемых в начале проекта.
  • Ответственность за поддержку проекта лежит на менеджере проекта. Эта роль не опциональная, поэтому она должна быть назначена лицу или лицам. (Прим. перев.: имеется в виду именно роль, в проекте PRINCE2 она присутствует обязательно. А вот отдельного человека, выполняющего эту роль, в маленьком проекте может и не быть.) Большие организации могут иметь проектный офис (его также называют проектным бюро или офисом поддержки проектов), который предоставляет эти услуги для ряда проектов.

Вовлечение заинтересованных сторон

Что такое вовлечение заинтересованных сторон? Вовлечение заинтересованных сторон - это процесс выявления и эффективного общения с людьми или группами, которые заинтересованы в результатах проекта. Подумайте о всех заинтересованных сторонах, если бы вы представляли новый мусоросжигатель на окраине города. Это будут местные группы по жилищным вопросам, строительные подрядчики, городской совет, будущие работники, агентство по защите окружающей среды, т.д., а некоторые заинтересованные стороны могут быть за или против проекта.

PRINCE2 утверждает, что общение с заинтересованными сторонами является ключом к успеху проекта. Это то, что менеджеру проекта и ответственному руководителю следует иметь в виду во время проекта. Общение с заинтересованными сторонами во время проекта будет определено в документе стратегии управления коммуникацией.

Стратегия управления коммуникацией

Что такое документ стратегии управления коммуникацией? Это документ, который подробно описывает, как во время проекта будет осуществляться коммуникация (например, что сообщается, кому и как часто). Менеджер проекта будет обращаться к этому документу на протяжении проекта.

Стратегия управления коммуникацией определяет правила взаимодействия при осуществлении коммуникации во время проекта.

Что содержит документ стратегии управления коммуникацией? Он содержит описание средств (как) и частоту коммуникации с внутренними и внешними сторонами. Он может также включать руководство программы, если проект является частью программы.

Менеджер проекта отвечает за создание стратегия управления коммуникацией во время стадии инициации проекта. Этот документ должен быть пересмотрены в ходе процесса управления границей стадии с целью убедиться, что ключевые заинтересованные стороны коммуницируют должным образом.

Документ стратегии управления коммуникацией содержит следующую информацию:

  • Введение, чтобы напомнить читателю цель документа для данного проекта.
  • Процедура коммуникации: Описание методов связи, которые будут использоваться, например, электронная почта, встречи и презентации.
  • Инструменты и методы, такие как e-mail, интранет, информационный бюллетень.
  • Отчетность: Типы отчетов и информации, которую они должны содержать.
  • Сроки: Устанавливает, когда будет осуществляться коммуникация.
  • Роли и обязанности: Кто будет обрабатывать сообщения?
  • Анализ заинтересованных сторон: Тип заинтересованных сторон и желаемые взаимоотношения с заинтересованными сторонами.
  • Необходимая информация: Необходимые сведения о проекте, включая частоту сообщений и их формат.

Обычно шаблон стратегии управления коммуникацией предоставляется руководством корпорации или программы. Он может быть лишь слегка настроен менеджером для нужд данного проекта, так что с этим не будет слишком много работы.

Роли и обязанности

  • Руководство корпорации / программы
    • Назначение ответственного руководителя и возможно менеджера проекта в процессе начала проекта
    • Может предоставить шаблон стратегии управления коммуникацией
  • Ответственный руководитель
    • Может назначить менеджера проекта, если это не сделано руководством корпорации или программы
    • Выбирает совет проекта и утверждает состав команды по управлению проектом
    • Одобряет стратегию управления коммуникацией
  • Старший пользователь.
    • Предоставляет ресурсы пользователей
  • Старший поставщик
    • Предоставляет ресурсы поставщика
  • Менеджер проекта
    • Готовит документ стратегии управления коммуникацией в процессе инициации проекта
    • Готовит описания ролей для команды по управлению проектом в процессе начала проекта
    • Оказывает помощь в разработке экономического обоснования
    • Помогает убедиться, что экономическое обоснование содержит правильную информацию
  • Менеджер команды
    • Управляет членами команды
  • Внутренний контроль проекта
    • Дает советы при наборе команды по управлению проектом
    • Гарантирует, что стратегия управления коммуникацией адекватна

Ссылки